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引言：
當Charles（陳一丹）站在香港九龍的香格里拉酒店裡，宣布捐贈25億港幣創立全球最高教育獎“一丹獎”時，他或許會想起毅然決定和同學們一起創業的那天。
那一天，註定成為他人生的新起點，在日後的風雲歲月中，無論是擔任騰訊CAO（首席行政官），還是成為著名“辦學人”，榮登“中國首善”，都與那個起點密不可分。
從騰訊首席行政官的職務退下來以後，Charles便全身心撲在公益事業上，捐資助學，興辦教育，從深圳的明德實驗學校到武漢學院，再到創立“一丹獎”，Charles推動的每一項公益事業都可謂轟轟烈烈，“慈善家”開始疊加在這位騰訊創始人身上。但無論世事如何變遷，於他內心而言，他從未忘記自己還有一個“孩子”——騰訊，他從心底里期望這個“孩子”越來越好。
對於這個“孩子”，Charles最關心的是“文化”。所以，當5月27日，一個陽光並不算明媚的下午，KM「讀家」團隊去到他辦公室時，他說，“先把採訪提綱丟掉，我想集中談一談騰訊的企業文化問題。”
或許太了解騰訊的緣故，在四十餘分鐘的對話中，陳一丹從五個方面對騰訊的文化提出希望：他希望騰訊人能有緊迫感，要有守龍門的心態；他期望騰訊人堅守正直的價值底線；他鼓勵騰訊人講真話，當然也希望公司營造出講真話的氛圍和機制；更重要的是，他希望騰訊人始終保持謙卑的心態，承擔更多的社會責任。事實上，在承擔社會責任上，Charles用自己的行動做出了表率。
隨着對話的深入，Charles也變得“活躍”起來，講到激動處，他會緊握拳頭，甚至從椅子上“跳”起來，他對騰訊的關心與期望，可見一斑。
KM「讀家」團隊鑒於Charles談話的前半部分主旨集中，故將問題去掉，將訪談實錄整理成一篇稿件，以第一人稱方式展現，便於同事閱讀。
講到動情處，Charles握緊了拳頭。
今天交流，先就幾個問題集中談一談，主要是與騰訊企業文化相關的問題。騰訊就像是我們的孩子一樣，我們希望它越來越好。
騰訊創業至今，持續發展能夠取得不錯的成就，與全體騰訊人的持續努力是分不開的，企業文化是關鍵因素。我退下來以後，除了關注公益與教育事業，對於騰訊的企業文化，我一直非常關注的。我所說的企業文化，並不僅僅是大家平時所看到在宣傳的使命和價值觀，而是騰訊內部真正的騰訊人文化到底是什麼樣？
我對騰訊文化的理解是，公司雖然規模已比較大，存在這樣那樣的問題，但因為騰訊的企業文化具有比較“正”的內核，騰訊具備自我進化的能力。
騰訊的文化如何實質性保持和發揚，在這裏談談看法。
騰訊人要有守龍門的緊張心態
Charles說，騰訊人要守龍門，不能得過且過。
公司從1998年開創開始，創始人每天吃飯都在摳細節，在交流，一個事情，不談透它，就第二天吃飯再談，直到談透它才放心。看到問題，我們會立刻上心，不會讓問題超過一周，或在一周內把問題解決掉，或在一周內找到口徑化解，或在一周內找到責任人背起。這是一種“肉緊度”文化。
騰訊今天已經非常龐大了，公司經過組織架構調整，形成了各大事業群，在事業群內部形成了閉環，很多工作可以在事業群內部推進，但在公司層面，還有很多事情要做，這些事情該怎麼辦呢？
這關乎每一位騰訊人，大家應該有守龍門的心態，特別是團隊領導人和產品負責人，要有一定的“肉緊度”（上心度和緊張度），不能得過且過。什麼意思呢？舉個例子，我退下來前，好像一切都在照常運行，但我內心時常焦慮，很多事情壓在心頭，哪一個環節可能會破，破了我就要負責守龍門，其實這個事情會不會破，是可以預見的，每天都要想，事情壞了怎麼辦？事情如何推成良性發展下去？需要調配些什麼資源？要怎麼應對？作為團隊負責人和領軍人物，一定要去背負這樣的責任，這就是守龍門的心態。
退下來半年內，其實我與未退前的工作一模一樣，不同的只是沒拿工資，直到越來越少人找我，慢慢轉移到大家適應我退了，事情有其他管理者守龍門了，我才得以輕鬆轉身做個人嚮往的公益與教育。
很多時候，我們做得可能並不如我們想象的好。因為你處在騰訊的平台上，你的數據看起來不會差，有較好的市場份額。但你一定要明白，你如果失去了操心和緊張，你就會陷入傲慢的大公司慢性病。只有守龍門的人越多，騰訊才越有希望。
正直價值觀的底線絕對不能破
Charles辦公室收藏的《騰訊志》國畫。
接下來，我想談一談騰訊的“正直”價值觀。
正直的底線是“高壓線”，這個底線我們創業時就定下來了，直到現在都沒變過，這個底線絕不能破。公司大了以後，我時不時還看到一些破底線的現象，這讓人憂心，也為破底線的員工痛心。為什麼？因為這是在動根本，如果底線破了，公司就會爛掉。
底線是守護我們共同的價值觀的“龍門”，守護底線，哪怕付出再大的成本也在所不惜，在這個問題上，不能心存僥倖，騰訊人需要堅決和堅定。
讓人說真話 天塌不下來
Charles握緊拳頭說：騰訊人還是要講真話。
騰訊人應該講真話，創業初期，人不多，人與人的關係都比較緊密，隨着發展人員增加，組成不同團隊和層級，我們就在公司講，要警惕“猴子爬樹”的現象，向上看全是屁股，向下看全是笑臉，如果形成這樣的風氣，那將傳遞出非常不好的信息，也解決不了公司真正面臨的問題。從最開始，我們就特別反對“老闆文化”，“老闆文化”會導致下屬只唯上，這很危險，所以在騰訊，員工上下都用英文名字互相稱呼。
在公司內部，領導層要以身作則，鼓勵員工講真話，員工也要敢於講真話。有時候儘管講真話可能面臨風險，但大家要始終明白一個道理，你不是為這一年的薪酬而活，你應該考慮個人的長遠發展，考慮公司不僅限於你這個小範圍而是全局在發展，互相學習互相影響，在自己的能力範圍內，盡可能講真話。
當然，講真話並不意味着不負責任地亂“放炮”，你需要獨立思考，需要不斷學習，對自己講的話負責任。
講真話也要講究策略，更重要的是，要有機制上的保障，畢竟對於普通員工而言，碰到一些具體難處理的情況，他要活着，要在公司生存下去，講真話並不容易。比如，我就鼓勵HR建立雙向選擇機制，讓員工和領導可以互相選擇，讓人才在內部流動起來，讓員工可以有用腳投票的權利。HR部門應該鼓勵人才正向流動，如果一個員工認為部門風氣不對，那他完全可以用腳投票，機制上應該給他選擇的可能。涉及升遷的評估和年度考核，真正落實到讓員工反映出實際情況，能直接影響評估考核的效果。
為什麼強調講真話呢，形成講真話的氛圍呢？這樣團隊可以起到正向捲入效應，大家討論的都在尋求“對”的東西，尋求“真理”的東西，這樣無論是談產品還是談管理，談困難還是談發展，都大家談得都是針對事情的本質，需找事情的規律。長期以往，良性持續。
對於領導和HR而言，要保持開放的心態，讓人說真話，天塌不下來。營造氛圍和機制：騰訊人要講真話，騰訊人能講真話。
我最擔心騰訊人傲慢
我希望騰訊人能夠始終保持謙卑的心態。不要覺得自己是行業領軍者了，就自以為了不起，騰訊人也沒什麼牛的，我們對內對外都需要保持謙卑。騰訊能夠達到今天這樣的成就，靠的是大家齊心協力的不斷努力，任何個體都沒什麼好驕傲的，大家要保持謙卑的心態不斷學習。
我在斯坦福大學交流時，有位教授問我，騰訊你最擔憂的問題是什麼？我回答說，我最擔心騰訊傲慢，因為傲慢會讓你跟不上時代的節奏，今天我依然如此認為。
互聯網一直是競爭異常激烈、創新不斷更迭換代的領域，如果我們缺乏對產品和時代的敬畏心，大型企業就容易傲慢，容易擺譜，陷入大公司病，對用戶就會變得反應遲鈍，我們就離失敗、離倒下不遠了。期望騰訊人要敬畏時代，繼續保持兢兢業業的敬畏之心。
騰訊應該承擔更多的社會責任
Charles收藏的紀念賽足球。
除了敬畏時代發展，騰訊人還必須思考我們的責任。騰訊承擔了這麼多用戶的信任，如果我們不講真話，不接受批評，我們就沒辦法往前走。
比如，一項業務，並不是用戶的消費的越多越好。團隊需要根據用戶群的特徵，社會的環境，主動地把握合理度，關注用戶健康的使用網絡。
騰訊發展到現在，體量已經十分巨大，可以說有人、有錢、有資源，大家碰到了最好的時代，騰訊人應該思考，怎樣用手上的資源，去改善這個社會，去推動社會的發展，甚至是為歷史做點什麼，不能得過且過地往前走，我希望這能成為騰訊人的共識，融入騰訊的文化中，甚至成為鼓勵的一種方式，只有這樣，騰訊才能跟上時代的發展步伐，才有更大的動力創新，才能看得長遠，才能越走越好。
現在對騰訊而言，機會是最好的，你可以讓這個世界變得更美好，那為什麼不去做呢？為什麼不去承擔這個歷史責任呢？騰訊人，加油吧！
讀家：你提到產品對用戶的消費，不是消費越多越好，之前Tony也發表了文章，強調做產品要克制，但對一線員工而言，這操作起來很困難吧？
Charles：在於團隊領導層和團隊的文化。團隊可能無法一下達到理想狀態，團隊領導人要能開放心態和鼓勵批評的氣量。另一方面，團隊成員還是要講真話，看到問題，可以提出批評和探討改進。
讀家：公司現在很多文化、行政都下放到BG了，樂問上也有人提到大公司病，你覺得騰訊的大公司病重不重？
Charles：客觀講，建立BG是對的，為什麼？因為各BG要打仗，要推動，形成專業事業群，如果不形成閉環效率會很低。但我剛才提到，你不能只顧自己的一畝三分地，很多事情仍要通過公司層面或BG聯手合作的，還是要有守龍門的心態。從公司層面推動與合作，我們有現成機制，要尊重事情規律，更加重要的是要有推動這個事情的守龍門心態。往往有這種全局觀和實質推動事情的幹部或團隊，他們素質和能力提升很快，得到各方認可。
讀家：樂問有匿名提問的功能，但不少同事還是不相信，認為個人信息會被泄露。
Charles：有同事不相信是這些同事的錯嗎？我覺得不是。什麼原因造成他不信任？可能和他提的問題沒得到解決有關，或者是他的上司的坦誠和開放度不足，讓他對企業文化缺乏信心。
樂問是一個開放和坦誠的溝通平台，你們也要有守龍門的心態。
讀家：樂問一直都在堅守“龍門”。但很多時候，一些負面信息，相關同事並不想讓領導知道。
Charles：對，你願意他不願意，怎麼辦？講真話，你只要真誠，出發點是為大家好，而不是為了要害他，這就可以進行溝通。曝光后，還是可以积極一些，比如相關部門緊張了，這是個機會，因為你揭示了問題，也提供了解決的可能，大家可以一起探討一個機制。
講真話和開放溝通，會讓一些被指出問題的人感覺難受，但這不就是溝通平台的积極意義嗎？一片粉飾太平，大家看起來都沒矛盾，這個公司就危險了。對於每一個反彈和每一次讚賞，可以看作都是一次機會，同事有抱怨、有投訴，相關部門緊張肯定會有，你不理它，它就是破壞力量，你處理好了就是积極力量。
